Microimpresa, associazioni e gruppi di interesse

Il XXI secolo eredita dai precedenti una congiuntura economica basata sulla presenza di giganti dell’imprenditoria, uomini e aziende che, per diverse ragioni, hanno conquistato – più o meno rapidamente – posizioni di primo ordine nei panorami nazionali e internazionali.

Condividendo l’affermazione precedente, ci domandiamo quali siano le opportunità concrete per tutti gli altri soggetti che scelgono di essere impresa.

La prima risposta è nella ricerca di prodotti/servizi tali da renderci unici sulla scena e di strategie di marketing innovativo, virale, che permettano di venderli ad un pubblico potenzialmente vastissimo. È mia opinione che questa risposta risolva per buona parte la questione.

Una risposta più completa prevede, a mio avviso, la definizione di un sistema collaborativo che potenzi tutte le imprese, siano esse piccole, medie o grandi, in un contesto associativo.

In buona parte ciò avviene quotidianamente nel rapporto tra giganti e microimprese del territorio (quello che in gergo si chiama “indotto”). Io credo che questo paradigma positivo possa e debba applicarsi a qualsiasi livello: due microimprese che si consorziano hanno probabilità molto maggiori di accedere ad un mercato che premia chi può offrire qualità competitiva.

L’attuazione di associazioni e consorzi zonali garantisce il fiorire o il rifiorire di comunità di lavoro locali, anche in aree meno sviluppate.

La nostra è l’era dell’informatica e dell’informazione. Ecco, allora, che i consorzi zonali possono trasformarsi in protocolli di intesa imprenditoriale sovranazionali, basati su gruppi di interesse. È oggi concretamente attuabile, grazie al modo a cui internet ha sviluppato le comunicazioni, una politica aziendale atta a riunire sotto un unico cappello partner imprenditoriali distribuiti globalmente, anche nelle situazioni in cui, in apparenza, manca un leader, un “capo cordata”.

Un consorzio di microimprese globalmente distribuite in grado di fornire servizi di una data tipologia, qualitativamente competitivi, è in grado di competere con molte imprese che, per storia e cultura, corrono da sole.

Una forma giuridica che ritengo, a questo proposito, particolarmente adatta è quella dello “Special Purpose Vehicle”, cioè un raggruppamento di imprese a progetto. Ciò diminuisce sensibilmente i rischi che si corrono di solito con joint venture o fusioni e, al contempo, presenta il vantaggio di una leadership, il “general consultant”, in grado di garantire coerenza all’avanzamento delle attività e al raggiungimento degli obbiettivi.

Questa cultura associativa può applicarsi a tutti i livelli, da un consorzio di produttori di fragole di montagna fino ad un consorzio per la realizzazione di una navetta spaziale.

In conclusione, è sempre interessante notare come la cultura d’impresa sia scalabile e anche in questo ambito è importante ricordare che sia che siamo un professionista free lance, sia che rappresentiamo una fabbrica che annovera migliaia di operai, la soluzione migliore è ragionare da impresa.

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