Leadership e direzione d’orchestra


7.IX - Gianandrea Noseda e l'Orchestra del Tea...

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Sono stato invitato, lo scorso venerdì, alla presentazione del libro “Democrazia della Musica” di Giorgio Soro dal mio amico regista Alberto Bologna, che ha curato il materiale filmato allegato all’opera.

Splendida cornice all’evento è stata la Sala Caminetto del Teatro Regio di Torino, chairman il sovrintendente Vergnano e ospite principale il direttore d’orchestra Gian Andrea Noseda, ispiratore e caso di studio del libro stesso.

Molto interessante sentir parlare di leadership in un ambiente in cui è ovvio che la leadership deve esistere. Interessante, insomma, proprio perché, in fondo, ridondante. Eppure ne è emerso un ritratto ambiguo di direzioni artistiche e musicali poco inclini a vedere la leadership come una conquista dell’applicazione e molto propense a considerare l’innato dono di Dio della grande personalità come il solo elemento che conta.

Curioso scoprire come Noseda sembrerebbe essere un caso raro di “direttore democratico”, autorevole e non autoritario, come sembra invece essere la maggioranza.

 

 

Temi caldi


In un momento in cui coscientizziamo tutti più che qualche anno fa che fare impresa significa anche gestirne il rischio, vale la pena ricordare che ci sono temi che chiunque si trova a vivere nel mondo del business deve migliorare costantemente sé stesso e la propria azienda.

Per questo, si tratti di imprenditori o manager, credo che i “temi caldi” su cui occorre concentrarsi siano quelli legati più che altro al controllo, alla qualità e alla formazione, ad ogni livello.

Ecco quindi che occorre lavorare sulle strategie e sulla pianificazione, misurandole con schede di valutazione bilanciate (balanced scorecards).

Occorre quindi operare con risorse pienamente formate, perché non siamo più in condizione di risparmiare sui costi in questo settore: i concorrenti sono “più furbi” e già puntano sulla qualità di prodotti e servizi.

Ecco quindi che il management dei progetti si lega fortemente a quello delle conoscenze e dei domini di attività, anche perché il cambiamento è costante e ubiquo e bisogna essere in grado di affrontare situazioni in cui strategie ed informazioni che, benché solo un anno fa potessero essere avvalorati facilmente, oggi risultano privi di efficienza.

Per fare tutto questo la strada che credo sia corretto percorrere è quella di una formazione continua e dinamica in cui tutti, dal primo all’ultimo anello dell’azienda – e ciascuno secondo le proprie responsabilità – apprendono tecniche di sviluppo personale e crescono dal punto di vista delle competenze.

Tutto questo riguarda in primo luogo i vertici che hanno bisogno di essere leader, sia in ambito strategico che esecutivo. L’efficacia manageriale sarà la chiave del successo dell’azienda, anche nelle situazioni in cui il terreno traballa e i cambiamenti sono all’ordine del giorno.

Microimpresa, associazioni e gruppi di interesse


Il XXI secolo eredita dai precedenti una congiuntura economica basata sulla presenza di giganti dell’imprenditoria, uomini e aziende che, per diverse ragioni, hanno conquistato – più o meno rapidamente – posizioni di primo ordine nei panorami nazionali e internazionali.

Condividendo l’affermazione precedente, ci domandiamo quali siano le opportunità concrete per tutti gli altri soggetti che scelgono di essere impresa.

La prima risposta è nella ricerca di prodotti/servizi tali da renderci unici sulla scena e di strategie di marketing innovativo, virale, che permettano di venderli ad un pubblico potenzialmente vastissimo. È mia opinione che questa risposta risolva per buona parte la questione.

Una risposta più completa prevede, a mio avviso, la definizione di un sistema collaborativo che potenzi tutte le imprese, siano esse piccole, medie o grandi, in un contesto associativo.

In buona parte ciò avviene quotidianamente nel rapporto tra giganti e microimprese del territorio (quello che in gergo si chiama “indotto”). Io credo che questo paradigma positivo possa e debba applicarsi a qualsiasi livello: due microimprese che si consorziano hanno probabilità molto maggiori di accedere ad un mercato che premia chi può offrire qualità competitiva.

L’attuazione di associazioni e consorzi zonali garantisce il fiorire o il rifiorire di comunità di lavoro locali, anche in aree meno sviluppate.

La nostra è l’era dell’informatica e dell’informazione. Ecco, allora, che i consorzi zonali possono trasformarsi in protocolli di intesa imprenditoriale sovranazionali, basati su gruppi di interesse. È oggi concretamente attuabile, grazie al modo a cui internet ha sviluppato le comunicazioni, una politica aziendale atta a riunire sotto un unico cappello partner imprenditoriali distribuiti globalmente, anche nelle situazioni in cui, in apparenza, manca un leader, un “capo cordata”.

Un consorzio di microimprese globalmente distribuite in grado di fornire servizi di una data tipologia, qualitativamente competitivi, è in grado di competere con molte imprese che, per storia e cultura, corrono da sole.

Una forma giuridica che ritengo, a questo proposito, particolarmente adatta è quella dello “Special Purpose Vehicle”, cioè un raggruppamento di imprese a progetto. Ciò diminuisce sensibilmente i rischi che si corrono di solito con joint venture o fusioni e, al contempo, presenta il vantaggio di una leadership, il “general consultant”, in grado di garantire coerenza all’avanzamento delle attività e al raggiungimento degli obbiettivi.

Questa cultura associativa può applicarsi a tutti i livelli, da un consorzio di produttori di fragole di montagna fino ad un consorzio per la realizzazione di una navetta spaziale.

In conclusione, è sempre interessante notare come la cultura d’impresa sia scalabile e anche in questo ambito è importante ricordare che sia che siamo un professionista free lance, sia che rappresentiamo una fabbrica che annovera migliaia di operai, la soluzione migliore è ragionare da impresa.

Business Hour Meetup 4th Edition


Pierluigi Modesti Consulting and Coaching in collaboration wirh Entrepreneurs in Romania, eCore Data Systems, Develor Romania and Hilton Athenee Palace are very glad to invite everybody to the 4thEdition of the official Business Hour Meetup
Thursday, June 3rd
Bucharest Hilton Athénée Palace – Sala Duiliu Marcu (et.1), Bucharest, RO http://events.linkedin.com/Business-Hour-Meetup-Entrepreneurs/pub/329202

Special Guests:

  • D-l Ionut Mogosanu (director Develor Romania) – Rolul si responsabilitatea managerului prin prisma stilurilor de leadership (Manager’s role and responsibility through the prism of styles of leadership)
  • D-l Iulian Ionda-Serbanescu (expert in insolventa la Biroul de avocatura Iulian Ionda-Serbanescu) – Insolventa (Insolvency)